2013年4月8日，習(xí)近平主席接見海航集團(tuán)陳峰主席等參加博鰲亞洲論壇的企業(yè)家。

海航集團(tuán)董事局主席陳峰（右二）與皮埃爾度假及中心公園集團(tuán)董事長（右一）在兩國總理見證下簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

 近日，《財富》雜志發(fā)布最新世界500強排行榜，海航集團(tuán)憑借營業(yè)收入25，646.4百萬美元的成績首登榜單。

海航集團(tuán)是中國民航業(yè)中不可忽視的力量，尤其是在探索民航業(yè)走出去路徑方面。相比之下，國內(nèi)三大航空國企也都有去海外并購的沖動，但受制于體制機制原因，難以突破。而近年來海航集團(tuán)在海外收購的進(jìn)程快速而靈活——就在英國當(dāng)?shù)貢r間8月28日，海航投資控股有限公司簽約收購英國路透社總部大樓，這是海航集團(tuán)在倫敦的首個重大收購項目。

截至2015年3月，海航境外實體運營企業(yè)近30家，分布于11個國家及地區(qū)，涉及航空、物流、金融、地產(chǎn)、酒店、旅游等多個領(lǐng)域，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋亞歐非和北美。

今年3月，海航集團(tuán)董事局主席陳峰在博鰲亞洲論壇年會上進(jìn)一步闡述了海航走出去的戰(zhàn)略，他認(rèn)為“民航業(yè)是‘一帶一路’建設(shè)的空中橋梁”。他稱，海航“走出去”踐行“一帶一路”戰(zhàn)略，圍繞海航集團(tuán)現(xiàn)有支柱產(chǎn)業(yè)及其上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開展海外投資和并購，在全球范圍內(nèi)拓展和完善海航產(chǎn)業(yè)鏈。

通過持續(xù)的國際化，海航朝著民航業(yè)“巨無霸”邁進(jìn)。但走出國門也意味著面對更強大的競爭對手和更難以攻克的區(qū)域市場。與中國其他“走出去”的企業(yè)一樣，海航在海外擴張的過程中，也遇到了“水土不服”的問題，同時，市場對海航滾雪球似的并購融資壯大規(guī)模的模式存在諸多非議。

無論如何，海航在爭議聲中愈做愈大，國際化的道路也越走越遠(yuǎn)。當(dāng)下如何將海外并購優(yōu)勢變?yōu)槿�球資源的整合和再配置能力對海航的考驗頗大。

日前，海航集團(tuán)董事局主席陳峰接受人民日報海外網(wǎng)財經(jīng)專訪，就海航“走出去”道路，作詳實解答。

海外網(wǎng)：“走出去”戰(zhàn)略是大環(huán)境倡導(dǎo)、鼓勵的一種企業(yè)行為，但是作為“走出去”主體的企業(yè)是決定“該不該走”、“該怎樣走”等問題的關(guān)鍵。據(jù)了解，2001年，海航開通了自己的第一條國際航線，當(dāng)時公司高層對海航走出去的時機是如何判斷的？當(dāng)時海航在決定出海時內(nèi)部意見是否統(tǒng)一？

陳峰：海南航空2001年開通了三亞－首爾航線，第一條遠(yuǎn)程國際航線是2004年開通的北京－布達(dá)佩斯航線。當(dāng)時海航國內(nèi)業(yè)務(wù)已具備一定的規(guī)模，但國際航線運營仍屬于摸索和起步階段。

全球化配置資源、全球化拓展業(yè)務(wù)是中國大型企業(yè)國際化發(fā)展的必由之路。2000年以前海航一直運營國內(nèi)航線，資源優(yōu)勢相對缺乏，所以我們要“走出去”，在海外市場尋求發(fā)展機會。從中國民航市場和海航的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，國際化這一步是遲早要邁出的。

海外網(wǎng)：在海航出海過程中讓您印象深刻的經(jīng)歷有哪些？

陳峰：有兩件事可以與大家分享。

第一件事是海航北美航線的拓展。海航從2008年就開始拓，截止到今年6月，北美市場的拓展工作已經(jīng)進(jìn)行了7個年頭。今年我們迎來了北美航線的高速發(fā)展。在6月15日至22日一個星期的時間內(nèi)，海航陸續(xù)新開北京-圣何塞、上海浦東-波士頓和上海浦東-西雅圖，3條航線每周新增12個往返航班。

另外一件是完成了渤海租賃對全球領(lǐng)先的集裝箱租賃公司之一GE SEACO的收購。當(dāng)時正值兩債危機爆發(fā)的2011年，海航集團(tuán)基于審慎性的調(diào)查，以及對SEACO項目良好經(jīng)營業(yè)績和租賃市場前景的看好，開始了三輪激烈的競標(biāo)，并最終以10.5億美元的價格成功中標(biāo)。為了實現(xiàn)交割后公司運營和管理體系的平穩(wěn)過渡，我們保留原有經(jīng)營管理團(tuán)隊及骨干員工。

海外網(wǎng)：近年來，海航海外并購可謂眩目。有評價說，海航通過海外并購，發(fā)揮民營企業(yè)機制特色，走出了一條獨具特色的國際化之路。您對此怎么看？

陳峰：這個問題可以從兩方面來談。在大環(huán)境的布局下， 一方面，海航服務(wù)國家戰(zhàn)略，緊隨“一帶一路”，助力國家海外利益拓展。另一方面，海航敏銳抓住金融危機下海外資產(chǎn)價格下降等歷史性機遇，充分研判，加大海外資產(chǎn)配置，積累境外航線網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)質(zhì)物業(yè)、金融資產(chǎn)等戰(zhàn)略資源，為海航國際化打下堅實基礎(chǔ)。

而從企業(yè)本身來看，海航圍繞商業(yè)模式與核心競爭力穩(wěn)步推進(jìn)全球布局。海航的國際化戰(zhàn)略從始自終都是以航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)三大支柱產(chǎn)業(yè)為核心，圍繞商業(yè)模式和核心競爭力的打造展開的。通過收購藍(lán)鷹航空、加納航空完善全球航空網(wǎng)絡(luò)，通過收購世界最大航空地面服務(wù)及貨運服務(wù)供應(yīng)商Swissport提升國際市場的航空服務(wù)；通過收購GE SEACO和Cronos，海航構(gòu)建了全球租賃產(chǎn)業(yè)鏈，極大提升了自身租賃產(chǎn)業(yè)的核心競爭力；西班牙NH酒店的并購，使海航實現(xiàn)了酒店業(yè)務(wù)的全球布局，同時與法國皮埃爾度假及中心公園集團(tuán)的戰(zhàn)略合作進(jìn)一步奠定了旅游業(yè)務(wù)的海外布局。

海外網(wǎng)：隨著出海深入，海航如何提高國際競爭力，如何與國際航空公司競爭？

陳峰：海航依托航線網(wǎng)絡(luò)差異化與優(yōu)質(zhì)的航班服務(wù)來實現(xiàn)與國際航空公司的競爭。

第一，海航運營著多條北京始發(fā)遠(yuǎn)程洲際航線，其中中美、中歐及2015年計劃開通的北美及歐洲航線有多條由海航獨飛。更為豐富的目的地選擇以及航線產(chǎn)品選擇，為中國旅客提供更為便捷、舒適的旅行體驗和更為豐富的出行選擇。

其次，與國際航空企業(yè)相比，海航更了解中國旅客的需求。我們提出了“東方之美”的服務(wù)理念，這是海航參與國際競爭的顯著優(yōu)勢。比如，在機上餐飲，海航推出中西式料理、中式四季養(yǎng)生粵菜，傳承東方文化，對接國際標(biāo)準(zhǔn)。

海外網(wǎng)：在海外并購的過程中，外界對海航的并購資金、消化能力有一定質(zhì)疑，認(rèn)為海航是在高成長與高風(fēng)險間游走，您對此怎么看？

陳峰：這點可以從資信市場的認(rèn)可度來看。海航集團(tuán)是少數(shù)幾家獲得AA+資信評級的大型民營企業(yè)，與各大金融機構(gòu)亦保持穩(wěn)定的合作關(guān)系。

截至2014年，海航集團(tuán)境外企業(yè)近30家，分布在11個國家和地區(qū)，境外企業(yè)人員數(shù)量逾7000人；境外企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)978億元人民幣，境外企業(yè)收入達(dá)到242億元人民幣。2014年營業(yè)收入同比增長37%，凈利潤同比增長16%，收入規(guī)模及盈利水平逐年提高，經(jīng)營性現(xiàn)金流充裕。

海外網(wǎng)：海航在走出去時遇到過哪些難題？企業(yè)是如何解決問題的？有哪些經(jīng)驗可以供其他企業(yè)借鑒？

陳峰：遇到的問題中特別突出的是跨文化的人才管理問題，因為國家、地域、民族的不同，使得如何讓員工認(rèn)同海航企業(yè)文化顯得尤為重要。

解決這個問題，首先要打造兼容并包的企業(yè)文化。隨著海航進(jìn)入世界500強，海航世界級企業(yè)、世界級品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的初步實現(xiàn)和適應(yīng)國際化發(fā)展的需要，海航提出了新時期文化內(nèi)涵，建立了以“四個共同”為核心、站在人類精神文明高度思考的、具有包容性、普適性的跨國文化精神價值體系。

同時，隨著海航集團(tuán)的全球化布局加速，我們也需要將海航的文化向外輸出。我們給法國、土耳其、西班牙等全球各地的企業(yè)作海航企業(yè)文化講座、海航發(fā)展形勢報告會，制作發(fā)放法文版、西班牙文版、土耳其文版企業(yè)文化資料，并要求員工熟背各語種的海航同仁共勉十條。這是海航人的基本要求，在各個國家、各個地區(qū)都不能改變。因此，文化差異并未影響我們的溝通，反而促進(jìn)了不同文化的交融，促進(jìn)了中國文化走向世界。